АПА представляет традиционное ежегодное развернутое интервью Нияза Исмаилова, председателя “PASHA Life Insurance” OJSC.
- Уважаемый Нияз муаллим, читатели, интересующиеся всеми областями страхования, с нетерпением ждут вашего традиционного новогоднего интервью.
- Приветствую всех наших читателей. Я готов ответить на ваши вопросы.
- Пожалуйста, предоставьте краткую информацию о результатах за 2022 год.
- Несмотря на то, что мы еще не завершили расчеты, мы можем поделиться своими приблизительными предположениями. Вы знаете, что компания PASHA Life уже много лет занимается бизнес-деятельностью, ориентированной на 2 основных продукта. Это страховые продукты «Накопительное Страхование жизни» и «Страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний». По страховым сборам нам удалось добиться увеличения на 21% по продукту «Несчастные случаи на производстве» в 2022 году и на 41% по продукту «Страхование жизни».
В своем прошлогоднем интервью я заявил, что мы расширяем свою деятельность в секторе продукции, не регулируемой государством. На этот год особо хотелось бы отметить продукт «Доходное Страхование Жизни». Если в прошлом году мы получили по этому продукту 29 миллионов манатов, то в 2022 году нам уже удалось увеличить этот результат до 50 миллионов. Кроме того, скажу, что в 2023 году мы будем серьезно развивать наш бизнес в этом направлении и параллельно будем работать над микрострахованием. Думаю, что в конце следующего года мы получим положительные результаты от нового направления.
Наша прибыль не изменилась по сравнению с прошлогодним показателем. Причина в том, что некоторые из наших расходов значительно возросли. Наши расходы на ИТ-инфраструктуру, DATA-инфраструктуру и ряд проектов повлияли на динамику нашей прибыли. Но мы учитываем, что этого требует развитие. Сегодняшние инвестиции открывают более широкие перспективы на будущее. Мы, конечно, планировали эти затраты на 2022 год и рассчитывали на прибыль в 22 миллиона. Превзойдя эти ожидания, мы добились на 21% больше результатов.
- Вы начали работать сразу над несколькими новыми направлениями. Был ли процесс сложным? И на каком этапе вы сейчас находитесь?
- Конечно же, это был вызов. Таковы требования сегодняшнего дня. Сегодня сложно представить развитие без адаптации к данным тенденциям.
В настоящее время в компании происходят внутренние преобразования. Для меня главное, что мы знаем, где наши пробелы, где и что нам нужно исправить, и двигаться вперед в этом направлении. Это непросто, поскольку в компании формируется новая культура. Все изменения состоят из этапов механической реализации и адаптации корпоративной культуры. Здесь внедрение новой культуры охватывает всех сотрудников, каждый должен ознакомиться с нововведением и уверенно применять его в своей повседневной работе.
“PASHA Life” уже успешно прошла стадию механической реализации на пути к Agile-трансформации. Agile-практики, процессы, структурирование были внедрены на профессиональном уровне. Ведется серьезная работа по адаптации корпоративной культуры к новому подходу, впитыванию Agile-образа мышления в ДНК компании. Следующая большая задача, стоящая перед нами, — сформировать мышление Agile и соответствующую корпоративную культуру естественным путем, без специального вмешательства. Естественная адаптация к инициированным изменениям сделает нас более прогрессивными, повысит результаты и скорость трансформации.
Передовые международные компании добились больших успехов в этом направлении. Итак, рассматриваемые компании уже перешли от сильного механического внедрения к естественному формированию соответствующей корпоративной культуры, приобретению новых «мягких» навыков всеми сотрудниками, в том числе руководителями, формированию команд из сильных талантов, также добились поступления идей и предложений традиционно не сверху вниз, а "снизу вверх" - от команд к руководителям. Эти компании также сосредотачиваются не только на результате, но и на проблемах, возникающих на пути к этим результатам, на уроках, извлеченных из этих проблем, и на ценности, полученной из результатов.
Также хотелось бы сказать пару слов о Data и Экосистеме.
Мы начали применять экосистемный подход в масштабах всего холдинга. Наша главная цель здесь — быть доступными для клиентов на разных платформах.
У нас много планов на следующий год в DATA сфере. Здесь мы уже определили направления развития с внешним консультантом. Дорожная карта будет составлена в ближайшее время и рассчитана на следующие 3 года.
Постепенно развиваем навыки в основных сферах бизнеса на основе информации-данных. Например, могу упомянуть о принятии решений на основе данных, особенно в направлении продаж.
Наш результат за 2022 год можно считать средним уровнем зрелости, то есть мы сейчас находимся на фундаментальной (foundational) стадии по сектору Data. С реализацией намеченных нами дорожных карт мы выйдем на конкурентоспособный (competitive) уровень.
Если зададите вопрос "нормально ли, что мы сейчас на таком уровне"? Могу ответить, что да - это нормально. Эта тенденция наблюдается в ведущих компаниях мира.
Могу сказать, что мы уже видим плоды этих вложений. Некоторая часть роста показателей в этом году, безусловно, стала возможной благодаря Agile и Data. Вклад этих областей в увеличение сборов примерно на 31% - был значительным.
- Прошлый год ознаменовался рекордным результатом по сборам. Но есть ли новый рекорд на 2022 год?
- Как я уже сказал, расчеты еще не завершены. Да, в прошлом году мы уже показали рекордный результат. Мы достигли самого высокого результата за всю историю страхового рынка страны, собрав страховых премий в размере 300 миллионов манатов. Как логическое продолжение нашего развития мы смогли перешагнуть рубеж в 400 миллионов, собрав в этом году дополнительно 100 миллионов страховых премий, и обновили свой же рекорд.
- Мы наблюдаем достижение такого отличного результата уже 2 года подряд. Кажется, что есть несколько секретов этого результата. Мы хотели бы задать наш следующий вопрос. Любая компания процветает, когда ее сотрудники счастливы и здоровы. Вы согласны? Что вы делаете для этого?
- Вы правы! Одна из главных причин успеха компании, пожалуй, может быть даже первая – это наличие здоровой культурной среды внутри. Мы постоянно работаем над этим. Это очень важно для деятельности наших талантов. В противном случае мы не сможем развиваться вообще. Результат нашего успеха – внутренняя среда. Для поддержания и развития этой среды осуществляется ряд внутренних программ.
Измерение индекса здоровья организации (OHI). После каждого опроса составляются и реализуются программы развития по разным приоритетам.
Начиная с этого года мы внедрили проект «Вовлеченность сотрудников»(Employee Engagement), чтобы измерить приверженность и благополучие наших сотрудников. Здесь на основе специальных опросов мы выявляем, чего не хватает для мотивации сотрудников и ищем решение.
Реализуя эти и другие программы, мы стремимся поддерживать высокий уровень внутренней культуры, среды и мотивации.
- Прекрасные инициативы. Но есть ли новые подходы в бизнес-среде, которые повлияют на всю компанию и ее культуру?
- Мы знакомы с зарубежными практиками и не стесняемся их применять. Мы стремимся ценить любую возможность, приносящую пользу нашим клиентам, корпоративной культуре, бизнесу и сотрудникам. Вот некоторые из них:
Во-первых, я хотел бы поговорить о методологии «5 why». Согласно этому методу, каждое событие имеет невидимую первопричину. Возможно даже, что несколько разных случаев имеют одну и ту же первопричину. Мы спрашиваем "почему?" 5 раз, чтобы найти эту причину. Когда мы делаем это, мы достигаем истинной причины. Желающие могут поискать и прочитать об этом подробнее. На практике мы уже применяем это. Мы стараемся определить первопричины всех инцидентов и проблем, выявленных в ходе аудита.
При этом, начиная с этого года, мы начали внедрять подход «Эффективная команда» в команде Правлении. Если этот подход покажет свой эффект в течении 6 месяцев, он будет применится ко всей компании.
Мы работаем над проектом Риск-культуры. Для нас важно, чтобы не только структуры, непосредственно занимающиеся рисками, но даже все сотрудники компании жили культурой риска и осознавали ее.
Продвигая Data-культуру, мы пытаемся привить сотрудникам компании способность принимать решения на основе цифр. Кроме того, формируются такие компетенции, как грамотная работа с данными и их защита.
- Мы хотели бы знать о вашем вкладе в общество наряду с развитием бизнеса.
- Как и каждый год, мы уделяем достаточно внимания и средств проектам социальной ответственности. Я считаю, что любая крупная компания должна уделять внимание своей корпоративной социальной ответственности.
В этом году, мы презентовали книгу «Шуша. Заветный город», посвященную Шуше, жемчужине нашей родины. Мы организовали презентацию наших первых изданных книг в Анкаре и Тель-Авиве и донесли до широкой общественности правду об Азербайджане.
Мы старались уделить особое внимание детям Шехидов.
Мы проводили различные благотворительные акции.
Мы присоединились к акции по посадке деревьев.
Поддержали 4 детских летних лагеря. Два таких лагеря были проведены в городе Шуша.
Мы сняли 3 видео, с акцентом на социальные проблемы.
- Какие у вас бизнес-планы на новый год?
- Период 2021-2023 годов назвается стратегией цифровой трансформации. В этом году наша цифровая стратегия будет полностью сформирована, доработана и будет написана наша новая стратегия на 2024–2026 годы.
Наряду с ИТ-инфраструктурой мы продолжим работу в направлении совершенствования нашей Корпоративной Архитектуры (Enterprise Architecture). При этом в 2023 году мы реализуем процессы перехода на Микросервисы поэтапно, чтобы обеспечить более легкую адаптацию и интеграцию наших цифровых систем с бизнесом.
Как я уже говорил, мы будем работать над микрострахованием.
Переход на стандарты Solvency ll и IFRS 17, к которому мы долго готовились, запланирован на следующий год.
Одним из наших главных приоритетов является запуск пилотного проекта по переходу компании на полноценную Agile-систему. Обеспечение Data Driven Culture, то есть обеспечение того, чтобы все решения принимались на основе точных данных, а не интуиции. По этим направлениям мы будем работать в соответствии с дорожной картой.
Затем внедрение культуры Нового Лидерства — я упомяну, что это называется подходом «Multiplier». Если интересно, наши читатели могут поискать в интернете. Одним словом, настоящий лидер должен уметь собирать вокруг себя людей, идеи и делиться успехом. Это тоже образ мышления. Успешный руководитель ведет к успеху свою команду.
Инновационность – самое важное качество в наше время. Любая команда, способная создать такую среду, находится далеко впереди. Создав эту среду, мы сыграем роль экономического катализатора в страховом секторе страны.
- Что бы вы хотели сказать читателям в заключение?
- По случаю Дня солидарности азербайджанцев мира хочу сказать всем азербайджанцам мира и всем, кто чувствует себя азербайджанцем, что значение этого праздника в последние годы воистину возрасло. Успех нашей страны прямо пропорционален нашему единству.
Поздравляю всех с Днем солидарности азербайджанцев мира и Новым годом, желаю крепкого здоровья соотечественникам.
Следите за нами в Telegram
t.me/apanewsrus
Следите за нами в Instagram
Следите за нами в Facebook
Следите за нами в Twitter
